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淺\析績效管理  

2007-10-18 17:34:00|  分类: 我的日记 |  标签: |举报 |字号 订阅

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    生產管理中,績效管理是非常重要的一環,就德盛而言,上到每個部門主管、下至每位車間員工,莫不關心自己的績效。績效是什麼呢?按照常規的定義,績效是指員工按照職責所達到的階段結果以及在達到階段性結果過程中的行為表現﹔而績效管理則是指部門主管與員工之間在確定目標與如何實現目標上所達成共識的過程,是增強員工成功達到目標的能力,促進員工取得優異績效的管理過程。績效管理的目的在於提高員工的綜合技能,改進與提高部門績效水平。
嚴格的講,績效管理並不等同于傳統意義上的績效考核。績效考核只是績效管理的一部分,僅是對員工一段時間內的績效進行總結性評價。而績效管理則是一個持續、迴圈的過程,它的核心是通過提高員工績效,以達到提高部門整體績效的目的。 
    有效的績效管理應該包括四個步驟和一個核心。四個步驟包括:與員工溝通部門的相關目標與要求,並達成共識;為員工制定目標並讓員工明確績效目標;通過績效目標考核與技能評估,向員工提供績效結果與評估反饋;以薪酬手段強化員工的績效行為,並作為部門工作開展的一種重要溝通方式,同時運用培訓、教育等手段提高員工技術、經驗、能力。以上四個步驟形成了循環的績效管理過程。一個核心是指管理人員與員工之間的溝通及對其進行相應的指導。然而在實際工作中,溝通與指導卻是部門管理人員最容易忽略的地方。
    部門管理人員與員工之間持續不斷的溝通與交流能夠解決一些重要問題:其一、可以變“事後考核”為“過程管理”,及早發現問題,及時加以解決。可以避免部門的績效管理目標在執行  中偏離,從而確保目標的完成。其二、請平時自我感覺良好的員工與班組長(甚至課長)面談績效,當聽到負面評價或相關考核結果(績效獎罰數據)時,心理上可以接受,避免在月底看到績效結果時因不瞭解具體情況而產生誤會和矛盾。 其三、避免員工因得不到班組長的任何反饋而缺乏動力、得過且過混日子的現象發生。 
    績效考核時,我們公司通常運用的是生產定量與不良數據為標准的,從理論上講,績效的考核必須遵循“SMART”原則,即Specific(具體),Measurable(可衡量),Achievable(可實現),Result-oriented(有結果導向),Time-based(有時間限制),不能模棱兩可,不能高不可攀,不能遙遙無期,不能不可衡量,不能循私舞弊(公平、公正、公開)。並且在對員工進行績效考核與資質評估後,應將相關資訊及時反饋給員工(最好像有的部門一樣,每天將前一日的績效獎罰狀況張貼出來公之於眾),並在考核報表上作出特別的標記或表評,對員工的績效提出表揚或改進建議(對於特殊的個別員工,除了運用報表張貼的方式予以告知外,還應該找其面談),這樣可有效促進優秀的員工繼續進步,不足的員工努力改善。
    有了績效考核,自然會評出優劣,以數據為基礎,以薪酬為杠杆(也即是平常大家所講的績效獎),對員工的績效行為進行強化,並通過培訓、晉升、崗位輪換等各種手段促進員工的技能提升、生產效率提升、部門業績提升,從而形成一種績效的PDCA管理循環。
    績效管理,多一些溝通、多一份收獲!


行政人事部(杜洪明)2007年10月17日
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